市场分级、一地一策 3大组织配置模式让区域酒企实现小区域突破

2021年02月17日09:10   来源:酒业家

  对于区域酒企来说,在战略形式上主要采取小区域突破,滚动发展的模式,这也就决定了其所运作的每个市场由于时间节奏的不同,资源、品牌、消费基础、市场基础都不可能完全相同,必须要对市场进行分级,不同市场采取不同的组织和市场运作策略。

区域酒企市场分类标准

  区域酒企一般按照市场基础、市场占有率、业务团队成熟度等指标维度对所辖市场进行分级,对应有三种市场类型。

  1、根据地市场

  根据地市场顾名思义是基础最好、销量最高、市场占有率较高的市场。

  一般有两种分类方式:一种是基于地理位置的分类,大部分是酒企所在地作为根据地市??;另一种是具有战略意义的市场,如省会城市,或者是已经打造的不错的样板市场,在基础、销量、品牌上都可以满足根据地市场的标准要求,都可以按照根据地市场进行对待。

  2、进攻型市场

  进攻型市场是指已经有一定突破,市场占有率能够达到20%以上,并且经销商思想意识能够跟上公司发展步伐,经销商团队也已经成型,整个市场还有很大增量,需要进行重点运作,并能够在资源上进行倾斜的市场。

  3、机会型市场

  机会型市场是指产品有一定布局,但整体份额不高,经销商也很难积极配合,经销商团队也未健全,整体市场处于维持状态,要改变需要较长时间,这样的市场作为机会布局,短期内不做重点打造。

针对不同市场配置不同组织

  不同市场根据使命和要求,需要配置不同的组织来完成,以达到对市场不同的掌控程度,根据市场分类有三种不同的组织模式。

  1、根据地市场——直营办事处/分公司/深度协销

  根据地市场作为销量贡献和利润来源的重要造血基地,必须高占有。并在同等价位形成相对垄断,这就要求人员配备更为完善,更能直接掌控终端。如果资源充沛的话可以直接设立直营团队,以办事处或分公司的形式进行运作。

  如果有经销商的情况下,也可以采取深度协销的方式,厂家派驻得力干将辅助经销商进行运作,深度精耕。

  2、进攻型市场——直销/协销

  进攻型市场也可以采用直销的方式进行市场攻坚,如果后续有合适的经销商,可以转变为协销的方式进行运作。如果前期已经有经销商的情况下,可以直接采取协销模式。

  3、机会型市场——指导/分管

  机会型市场不配置专职人员进行服务,可以以定期指导的方式给予经销商相关策略和管理服务,在人员的安排上建议采取兼管的方式,不花更多精力放在上面。

不同市场的组织配置策略与技巧

  不同的组织模式在人员配备、权力设置、资源投入上都有不同侧重,要根据市场的不同进行精准的安排,具体策略和要点如下:

  1、根据地市场——职能完善,精细管理

  根据地市场需要对市场精耕细作,进一步提升市场份额。

  在组织配置上除按区域进行人员配置外,还要按渠道进行人员划分。如流通业务人员、餐饮业务人员、商超业务人员等。

  如果组织按照分公司进行配置,还需要完善独立的财务、物流、仓储职能。若存在不同的光瓶酒品系,还需按产品品系进行独立的队伍构建,如牛栏山在很多相对成熟的地区光瓶酒和盒装酒都是独立分开,便于专注专一运作。

  除了在人员配置上更完善,在相关制度体系建设上也相对完善,如会议体系、目标管理体系、市场规划体系、拜访体系、督察体系等,并通过导入预算制和审批体系,明确区域组织的费用投入和市场运作权限。

  在人员考核上,过程和结果并重。进一步加强市场基础建设,终端生动化、氛围建设、广告宣传全面夯实,不断扩大根据地市场的占有率,挤占竞争对手的市场份额。

  2、进攻型市场——快速反应,资源前置

  如果说根据地市场是战略防御,构建垄断地位,那么进攻型市场就是战略进攻,讲究效率和效果。

  所以在进攻型市场的人员配置一定以精炼高效为主。如以核心店为前期突破,人员上就以核心餐饮店进行人员配置,实现对核心店做深做透的目的,根据市场的节奏进行人员的逐步增加。

  在市场资源投入上以前置性投入为主,前期不以销量为目标,注重关键动作的执行。如核心店的生动化、核心店的客情打造、消费者推广,可以做一定的费用下沉,将部分费用的使用权限掌握在区域主管手中。区域主管有权限根据市场需求在费用和决策权限内进行及时的动作执行和调整。

  在人员考核上以过程考核为主,增加过程考核的比重,结果指标作为一种激励指标,制定日目标、周目标、月目标和年目标,以奖励为主,以处罚为辅。

  3、机会型市场——关键突破,机动灵活

  机会型市场之所以称为“机会”,一方面有潜力,另一方面有短板,必须发现其中存在的机会,寻找突破的可能。

  对于市场运作,主管要结合市场情况和经销商情况梳理关键问题,分步骤予以解决和实施。

  每月定期和经销商召开对接会,如人员不完善,要解决人员招聘的问题,明确时间节点;业务人员薪资机制不健全,要协助制定业务人员薪资结构,并真正落实。如果某个市场无法突破,可以再行选择新的市场进行机会运作和重新布局。

  市场投入按照随量制投入即可,根据人员情况锁定一些核心动作进行执行,简单可执行为原则。人员考核以结果为主,充分发挥业务人员的主观能动性。

  区域性酒企相对于全国性名酒最大的特征就是有大本营市场,且运作相对灵活,那么不同区域采取不同组织模式,进而采取不同策略,就是区域酒企发挥灵活性的重要体现,也是区域酒企能够制胜的法宝,务必要认真分析,科学分类,实现组织资源和市场资源的最优匹配。

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